چگونه می توانید قدرت مردم را برای موفقیت مضاعف تحول مهار کنید؟

کمک به مشتریان در پذیرش اختلال در ایجاد تغییر. علاقه مند به گنجاندن و مربیگری. مشتاق منچستر یونایتد.

رهبر خدمات مشاوره جهانی مردم

خدمت به مشتریان در بخش های مختلف از طریق طیف گسترده ای از پیشنهادات ما ، از امنیت سایبری تا تحول در معرض خطر. علاقه مندان به راگبی.

معاون خدمات مشاوره مردم جهانی معاون رهبر و رهبر مشاوره نیروی کار

اشتیاق در مورد حل سازمان های مشتری و مسائل مربوط به افراد از طریق آینده نوآورانه راه حل های کار و اعمال شتاب دهنده های دیجیتال اختصاصی EY. وکیل اشتغال و کار.

آدام لی کانول

تیم های EY و دانشگاه آکسفورد هزینه عاطفی تحولات شکست خورده و آنچه را که برای به دست آوردن آنها لازم است ، کشف می کنند.

• تحول اکنون برای همه سازمان ها ثابت است ، اما موفقیت به دور از تضمین شده است.
• تحقیقات جدید نشان می دهد که تمرکز خاص به یک سری از عوامل پیچیده انسانی می تواند احتمال موفقیت را به بیش از 70 ٪ افزایش دهد.
• القاء شیوه های پیشرو در حدود شش راننده اصلی می تواند به سازمان شما بهترین فرصت موفقیت را بدهد.

ما همیشه می دانستیم که تحول برای موفقیت ماندگار یک سازمان چقدر مهم است. برای ده ها سال ، این فرایند سازمانهایی که برای بهبود عملکرد و هدایت رشد پایدار تغییرات اساسی در عملکرد خود ایجاد می کنند ، اپیزودیک بود. هر چند سال یک بار تغییر در احساسات بازار یا خواسته های ذینفعان باعث می شود تا رهبران را به ایجاد تغییرات افزایشی برای سازگاری یا اینکه کاملاً مجدداً سازمان خود را از زمین به بالا تصور کنند ، سوق دهد.

با این حال ، طی چند سال گذشته تغییر در ماهیت و سرعت تحول رخ داده است. براساس 82 ٪ از اعضای هیئت مدیره و مدیرعامل در بررسی ریسک جهانی هیئت مدیره EY 2021 ، اختلالات بازار مکرر و تأثیرگذار تر شده است. برای سرعت بخشیدن به سرعت ، شرکت ها شروع به تغییر بیشتر می کنند.

نیاز به تغییر موفقیت آمیز - و انجام این کار به طور مداوم در مواجهه با اختلال - اکنون برای سازمان ها برای زنده ماندن بسیار مهم است.

در سال 2021 ، EY و دانشکده بازرگانی Saïd دانشگاه آکسفورد همکاری پژوهشی را تشکیل دادند. نظر در نظر گرفته شده ما این است که باید یک روش معاصر تر و مؤثرتر برای هدایت تغییرات سازمانی وجود داشته باشد. این رویکرد باید بیشتر به عوامل انسانی توجه کند که اغلب به عنوان یکی از دلایل اصلی عدم تحول شناخته می شود و هم رهبران و هم کارگران را در نظر می گیرد. علاوه بر این ، ما این مشاهدات را به اشتراک می گذاریم که نه تنها میزان عدم موفقیت تحول بیش از حد زیاد است ، بلکه هزینه انسانی را نیز به همراه دارد که سازمانها دیگر نمی توانند از پس آن برآیند.

گزارش کامل را بارگیری کنید

بینش عمیق تری از کاغذ سفید توسط EY و

دانشگاه آکسفورد.

تحقیقات ما نشان می دهد که 85 ٪ از رهبران ارشد تنها در پنج سال گذشته در دو یا چند تحول عمده درگیر بوده اند. دو سوم (67 ٪) از کسانی که مورد بررسی قرار گرفتیم گفتند که آنها حداقل یک تحول کم تحرک را در این مدت تجربه کرده اند.

این یک آماری حیرت انگیز ، اگر شگفت آور باشد ، است. حیرت انگیز تر این است که شرکت ها همچنان به عنوان قیمت تغییر ، این نرخ شکست را می پذیرند. در هر زمینه دیگری و طبق هر استاندارد دیگری ، این سطح از عملکرد کاملاً غیرقابل قبول خواهد بود.

تحول ضروری

رهبران ارشد حداقل در پنج سال گذشته حداقل یک تحول کم تحرک را تجربه کرده اند.

لازم نیست اینگونه باشد. با استفاده از تجزیه و تحلیل پیش بینی ، ما شش درایور کلیدی را شناسایی کرده ایم که در صورت انجام خوب ، می توانند احتمال نتیجه موفقیت آمیز 2. 6 برابر به 73 ٪ افزایش یابد.

روش شناسی

EY و دانشکده بازرگانی Saïd دانشگاه آکسفورد 935 رهبر ارشد و گزارش های مستقیم و همچنین 1،127 عضو نیروی کار از 23 کشور و 16 بخش صنعت را مورد بررسی قرار دادند.

بسیاری از پاسخ دهندگان نظرسنجی ما تحولات متعدد را تجربه کرده اند یا تجربه کرده اند - چه موفق و هم تحت تأثیر. برای درک اینکه چه چیزی موفقیت را از شکست متمایز می کند ، از پاسخ دهندگان خواسته ایم تا در پنج سال گذشته در مورد تحول خاص تأمل کنند و طراحی ، اجرای و عملکرد آن را در ابعاد مختلف ارزیابی کنند. ما از یک رویکرد پر کننده کمترین استفاده کردیم تا اطمینان حاصل کنیم که تعداد مساوی از تحولات موفق و کم تحرک را ضبط کرده ایم.

ما همچنین مصاحبه های کیفی عمیق با 25 رهبر تحول را در بیش از 10 بخش انجام دادیم. ما از هر رهبر خواسته ایم تا سه نقطه عطف مهم را در تحولات آنها مشخص کند. در طی مصاحبه یک ساعته ، ما در مورد هر نقطه عطف بحث کردیم تا درک کنیم که چه موقع و چرا تحولات ممکن است از بین برود ، چه اقداماتی را برای بهبود و چگونگی تأثیر آن بر نتیجه تحول انجام داده است.

موفقیت یا شکست یک تحول در احساسات انسانی ریشه دارد

احساسات منفی در بین کارگران در تحولات موفق 25 ٪ افزایش می یابد اما بیش از 130 ٪ در طی تحولات کم تحرک.

کلید تبدیل نارسایی تحول به موفقیت ، به توانایی سازمان ها در تجدید نظر کامل و طراحی مجدد تحولات با انسان در مرکز متکی است.

تحقیقات ما نشان می دهد که عوامل پیچیده ای که بر موفقیت یا عدم موفقیت تحول تأثیر می گذارد ، ریشه در احساسات انسانی دارد. این یافته ها صرف نظر از صنعت یا جغرافیا تا حد زیادی سازگار است.

در یک تحول موفق: پشتیبانی منجر به نتایج مثبت می شود

در یک تحول موفق ، رهبران در ابتدا برای ایجاد شرایط موفقیت ، هم در سطح منطقی و هم در سطح عاطفی سرمایه گذاری می کنند. با پیشرفت تحول ، می بینیم که استرس افزایش می یابد و اعتماد به نفس ممکن است کاهش یابد. اما با افزایش فشار ، پشتیبانی نیز انجام می شود. با پشتیبانی مناسب در زمان مناسب ، کارگران تحول را احساس مثبت می کنند. در مطالعه ما ، 79 ٪ از کارگران پس از تحول موفق ، احساسات مثبت را گزارش کردند که اکثر آنها خوشحال یا محتوا بودند - 50 ٪ بالاتر از قبل از تحول.

پاسخ نیروی کار به تحول

کارگران پس از تحول موفق ، احساسات مثبت را گزارش کردند.

در یک تحول کم تحرک: یک چرخه منفی پدیدار می شود

رهبران و کارگران از وضعیت عاطفی شروع می شوند که شبیه به تحولات موفق است. با این حال ، یک نکته در طول تحول وجود دارد که همه چیز به پایین می رسد. کمی بیش از یک سوم (38 ٪) از کارگران احساسات منفی مانند استرس را در طی یک تحول موفق در مقابل دو سوم (66 ٪) کارگران در طی یک تحول کم تحرک گزارش دادند. بدون هیچ گونه مداخله حمایتی ، کارگران و رهبران به طور یکسان امید خود را از دست می دهند. در پایان یک تحول کم تحرک ، تأثیر عاطفی منفی گسترده است. سه چهارم از نیروی کار احساسات منفی را گزارش کردند ، از جمله 31 ٪ که غم و اندوه ، ناراحتی یا افسردگی را تجربه کرده اند.

به طور کلی ، احساسات منفی در نیروی کار در یک تحول موفقیت آمیز 25 ٪ افزایش یافته اما بیش از 130 ٪ در یک تحول کم عملکرد. ورود به یک تحول جدید با این چاه از احساسات منفی از تحول تحت فشار قبلی می تواند یک نقطه شروع فلج کننده برای تحول بعدی باشد.

ارل گاردنر ، نایب رئیس جهانی مشاور ، می گوید: "کلید تبدیل عدم تحول به موفقیت به توانایی سازمان ها برای تجدید نظر در مورد تجدید نظر و طراحی مجدد تحولات با انسان در مرکز متکی است."

چگونه EY می تواند کمک کند

خدمات تحول EQ.

با قرار دادن انسانها در مرکز با کمک خدمات EY Transformation EQ ، یک پایه محکم برای تحول موفق ایجاد کنید.

شش راننده که منجر به موفقیت تحول می شوند

رهبران برای حداکثر رساندن عملکرد باید شیوه های پیشرو را برای حمایت از هر شش راننده پیاده سازی کنند.

سفر تحول نه خطی است و نه آسان. پیچ و تاب و چرخش در طول مسیر وجود خواهد داشت. نکته اصلی این است که به جای نادیده گرفتن آنها ، ایجاد یک باور عمیق در تحول ، ایجاد فرهنگ نظم و انضباط و آزمایش ، استفاده از فناوری برای تحقق سریع چشم انداز و یادگیری همانطور که می خواهید ، احساسات عمیق ایجاد کنید. با پشتیبانی مناسب در محل ، افزایش استرس تبدیل شده از تحول ، پتانسیل افزایش عملکرد را به جای پایین آمدن آن و به عنوان شتاب دهنده برای تحول دارد. برای به حداکثر رساندن سطح موفقیت ، سازمان ها باید در شش راننده زیر برتری داشته باشند.

شناسایی شش محرک اصلی تحول

برای شناسایی اینکه کدام شیوه های تحول باعث موفقیت می شود ، از پاسخ دهندگان خواسته ایم تا خود را ارزیابی کنند که سازمان آنها 50 بهترین شیوه را در 11 حوزه تحول اتخاذ کرده است.

ما از یک مدل رگرسیون لجستیک با برآورد حداکثر احتمال استفاده کردیم تا مشخص کنیم کدام یک از 11 حوزه احتمال موفقیت را افزایش می دهد. ما از نسبت های شانس برای تعیین میزان تأثیر هر منطقه بر موفقیت استفاده کردیم و شش راننده را با تأثیر آماری معنی دار و مثبت بر موفقیت تحول شناسایی کردیم.

برای نشان دادن اهمیت عملکرد خوب در هر شش درایور ، ما از مدل پیش بینی کننده و راه اندازی راه اندازی خود برای برآورد احتمال موفقیت برای تحولات با میانگین متوسط (-1 انحراف استاندارد) ، میانگین یا بالاتر از حد متوسط (1 انحراف استاندارد) استفاده کردیم. مربوط به شش راننده اصلی ما.

این نشان دهنده افزایش 2. 6 برابر در احتمال موفقیت است ، از پایین تر برای هر شش راننده (28 ٪ احتمال موفقیت) به بالاتر از حد متوسط برای هر شش راننده (73 ٪ شانس موفقیت) می رسد.

تعریف تحولات با عملکرد بالا

برای شناسایی تحولات با عملکرد بالا ، ما یک شاخص تحول را بر اساس اتخاذ 30 بهترین روش پاسخ دهندگان ایجاد کردیم ، که به شش محرک اصلی موفقیت نقشه برداری شده است.

ما سپس پاسخ دهندگان را با استفاده از رگرسیون کلاس نهان بر اساس نمره شاخص تحول آنها و چگونگی تحول آنها به KPI های خود تقسیم کردیم. این دو گروه با تفاوت های واضح در نتایج تحول را مشخص کرد.

تحولات با عملکرد بالا 76 ٪ از زمان موفقیت آمیز بود و KPI های آنها 36 ٪ از زمان را بیش از حد انجام داد. آنها همچنین در شش محرک اصلی موفقیت ، از شیوه های پیشرو بالایی برخوردار بودند.

برعکس ، تحولات کم عملکرد ، KPI های 77 ٪ از زمان خود را تحت عمل قرار داده و اتخاذ قابل توجهی از شیوه های پیشرو برای شش درایور کلیدی داشته است.

1. سرب: تطبیق و پرورش مهارتهای لازم برای رهبری

در نظرسنجی ما ، کارگران بدون در نظر گرفتن موفقیت یا عدم تحول ، رهبری را به عنوان راننده برتر رتبه بندی کردند. در عین حال ، رهبران رهبری را به عنوان راننده شماره یک در تحولات موفق معرفی کردند ، اما وقتی تحول کم تحرک بود ، آن را بی نتیجه می دانستند.

روند رشد عاطفی شخصی مهم است. رهبران باید محدودیت های فعلی خود را از نظر طرز فکر و توانایی ها تشخیص دهند. به عنوان یک رهبر تحول ، باید در مورد ترس ، اضطراب و شک و تردید خود در مورد سفر پیش رو کاملاً صادق باشید. شما همچنین باید آنچه را که می دانید ، آنچه را که نمی دانید و چه چیزی برای یادگیری لازم دارید ، تصدیق کنید.

شما باید این شجاعت را داشته باشید که تصدیق کنید که ممکن است تمام پاسخ ها را نداشته باشید و فروتنی را نشان دهید که هم در داخل و هم در خارج از سازمان به نظر برسد تا آنها را پیدا کند. به عنوان مثال ، 47 ٪ از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که رهبران ایده هایی را از پرسنل جوان تر در مقابل 29 ٪ از پاسخ دهندگان در تحولات کم عملکرد پذیرفتند.

همکاری با سازمان گسترده تر

از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که رهبران ایده هایی را از پرسنل جوان تر پذیرفتند ، در مقابل 29 ٪ از پاسخ دهندگان در تحولات کم عملکرد.

رهبران باید برای خوب و بد پاسخگو باشند تا نشان دهند که کل تیم در کنار هم در حال تحول هستند. آنها باید با تقویت همکاری ، اجماع رانندگی و ایجاد ارتباطات دو طرفه برای افزایش چالش ها و فرصت های کارگرانی که در حال اجرا هستند ، بر رویکرد "ما من نه من" تأکید کنند. برخی از رهبران تحولات موفق گفتند که آنها مستقیماً به کارگران رسیده اند تا نگرانی های خود را درک کنند. برخی دیگر در سیستم عامل های فناوری سرمایه گذاری کردند که صداهای متفاوت را به هم می رساند و گفتگوی دو طرفه را تسهیل می کرد.

اندکی بیش از نیمی (52 ٪) از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که رهبران تصمیماتی می گرفتند که برای کل سازمان بهترین بود ، نه فقط حوزه های مسئولیت های آنها. همین درصد نشان می دهد که رهبران نیازها و دیدگاههای نیروی کار را درک می کنند. در مقایسه ، تنها 31 ٪ از پاسخ دهندگان در تحولات کم تحرک گزارش دادند که احساس یکسان دارند.

غذای اصلی

سرمایه گذاری را در تغییر و تحول خود انجام دهید و از طریق همکاری و ارتباط بر روی رویکرد ما تأکید کنیم.

2. الهام بخش: ایجاد بینایی که همه می توانند به آن اعتقاد داشته باشند

Vision لحن را تنظیم می کند و به عنوان پایه و اساس تحول عمل می کند. رهبران باید به دنبال یک دیدگاه قانع کننده - خارج از خود ، سازمان و صنعت خود باشند. آنها باید برای به دست آوردن الهام بخش و استفاده از برنامه ریزی های آینده برای شناسایی فرصت های جدید جسورانه ، یک شبکه گسترده را در نظر بگیرند و دیدگاهی را ایجاد کنند که همه بتوانند از آن پشتیبانی کنند و از نظر عاطفی با آنها ارتباط برقرار کنند. تقریبا نیمی (47 ٪) از پاسخ دهندگان در یک تحول با عملکرد بالا گفتند که این دید واضح و قانع کننده در مقابل 26 ٪ از افراد در یک تحول کم عملکرد است.

برای واقعی بودن این دیدگاه ، رهبران باید به وضوح ارتباط برقرار کنند که چرا تغییر مورد نیاز است ، نه فقط کاری که باید انجام دهند - 71 ٪ از کارگران موافق هستند که این امر باعث تحول بیشتر می شود. رهبران باید به جای درک آن ، اعتقاد واقعی را به چشم انداز تقویت کنند.

چگونه EY می تواند کمک کند

مشاوره استراتژی ، معامله و تحول

EY می تواند با ارائه یک رویکرد کاملاً متفاوت برای اتصال استراتژی ، معاملات ، تحول و فناوری ، به شما کمک کند تا جاه طلبی های خود را تحقق بخشید ، جایی که طراحی و تحویل در هر مرحله به یکدیگر اطلاع می دهد.

نیمی (48 ٪) از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که رهبری به وضوح بیان می کند که چرا سازمان نیاز به تغییر در مقابل 25 ٪ از پاسخ دهندگان در تحولات کم عملکرد دارد.

غذای اصلی

بینایی را ایجاد کنید که همه بتوانند به آن اعتقاد داشته باشند و این به کارگران الهام بخش است تا مایل اضافی را طی کنند.

3. مراقبت: ساختن فرهنگی که نظر همه را در آغوش و تشویق می کند

احساسات کلید اصلی باز کردن یک تحول موفق است - یا اگر سازمان آماده نباشد ، مارپیچ تحول را به شکست تبدیل می کند.

در مطالعه ما ، 50 ٪ از کارگرانی که تحول کم تحرک را تجربه کرده اند موافقت کردند که تحول فقط کلمه دیگری برای اخراج است. در تجزیه و تحلیل متن آزاد از تحقیقات ما ، کارگران درگیر در تحولات کم تحرک گفتند که در طول و بعد از تحول احساس ناشناخته ، پشتیبانی نشده و استرس دارند. در مکالمات پیگیری ، رهبران اظهار داشتند که از این یافته ها شگفت زده شده اند و از عوارض عظیمی که تحول کم تحرک بر نیروی کار گرفته است ، بی خبر بودند.

چگونه EY می تواند کمک کند

تحول سازمان و نیروی کار

با کمک داده های ما و سیستم عامل های محور AI ، قابلیت های نیروی کار مورد نیاز برای تحقق استراتژی سازمانی را ایجاد کنید.

رهبران برای نگه داشتن کارگران درگیر و انگیزه ، باید احساسات مناسب را مهار کنند ، در حالی که پشتیبانی عاطفی کافی را برای جلوگیری از اضطراب و فرسودگی شغلی فراهم می کنند. مدل پیش بینی کننده ما نشان می دهد که ارائه پشتیبانی عاطفی بیشتر احتمال متوسط موفقیت تحول را 17 ٪ بهبود می بخشد.

اگر وضعیت عاطفی نیروی کار را در طول سفر تحول درک کنید ، می توانید سیگنال های هشدار دهنده اولیه را هنگام اشتباه کردن همه چیز شناسایی کنید و تنظیماتی را انجام دهید تا تغییر در مسیر دوباره انجام شود.

غذای اصلی

با دقت به آنچه مردم شما باید بگویند گوش دهید ، منبع نگرانی آنها را درک کنید و به دنبال رسیدگی به موضوعات به روشی پشتیبان و سازنده از نظر عاطفی باشید.

4. توانمندسازی: تنظیم مسئولیت های واضح و آماده شدن برای تغییر

تحولات به طور سنتی به عنوان سفرهای خطی تصور می شود و مدیریت می شود. تحقیقات ما نشان می دهد که این مورد نیست. فراز و نشیب ها ، پیچ و تاب ها و چرخش ها ، توقف و شروع وجود خواهد داشت. نکته اصلی برای رهبران ارائه ساختار و نظم و همچنین آزادی خلاق برای کشف و نوآوری است.

ایجاد استقلال برای اجرای سازمان مهم است. بیش از نیمی از (52 ٪) از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که به کارمندان نقش و مسئولیت های روشنی اختصاص داده شده است ، و 49 ٪ گفتند که مرجع تصمیم گیری به روشی واضح و مناسب در سراسر سازمان واگذار شده است (در مقابل 29 ٪ در پایینتحولات عملکردی).

ایجاد استقلال برای حمایت از اجرای

از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که به کارمندان نقش ها و مسئولیت های روشنی اختصاص داده شده است.

شما همچنین باید آزمایش را با تغییر از "شکست" به یک ذهنیت "شکست سریع" تشویق کنید. شکست های کوچک می تواند به موفقیت های بزرگ منجر شود. در عین حال ، ترس از شکست ، اغلب منجر به فرصت های از دست رفته می شود. چهل و شش درصد از پاسخ دهندگان از تحولات با عملکرد بالا فرایندی را ایجاد کردند که آزمایش نوآورانه را تشویق می کند ، ضمن اینکه آزمایش شکست خورده تأثیر منفی بر حرفه یا جبران خسارت نخواهد گذاشت.

غذای اصلی

فرهنگ آزمایش را پرورش دهید و یک ذهنیت از شکست به سرعت در گرفتن و تحقق فرصت هایی ایجاد کنید که یک ذهنیت ناکامی از دست ندهد.

5. ساخت: استفاده از فناوری و قابلیت ها برای انجام سریع عمل قابل مشاهده

فناوری به خودی خود چشم انداز نیست ، اما این چشم انداز را زنده می کند. فناوری مناسب برای تحقق دید و تسهیل روند تحول بسیار مهم است. مدیران با استفاده مؤثر از فناوری به عنوان محرک شماره دو موفقیت و استفاده ناکارآمد از فناوری به عنوان درایور شماره دو کم تحرک رتبه بندی کردند.

تقریبا نیمی (48 ٪) از پاسخ دهندگان در تحولات موفق گفتند که سازمان آنها در فن آوری های مناسب سرمایه گذاری کرده است تا دیدگاه تحول خود را در مقابل 33 ٪ از پاسخ دهندگان از تحولات کم تحرک برآورده کند.

همچنین تصدیق مؤلفه عاطفی درگیر در معرفی فناوری جدید بسیار مهم است. برخی از افراد از تأثیر فناوری می ترسند. کارگران در تحولات کم تحرک 25 ٪ بیشتر موافقت می کنند که تحول منجر به نگرانی در مورد امنیت شغلی (49 ٪ در مقابل 39 ٪) می شود. برخی دیگر ممکن است آن را به عنوان ابزاری برای جلوگیری از تعامل انسان ، که برای بهزیستی عاطفی نیروی کار و عملکرد مؤثر سازمان ضروری است ، بدانند.

به عنوان یک رهبر ، شما باید پیشرفت را در مورد کمال اولویت بندی کنید. اثبات ارزش رویکردهای جدید با فناوری در اوایل و ثبت نام پذیرندگان و تأثیر گذاران اولیه برای ارائه مشتریان و نیروی کار از نظر تحقق چشم انداز و ارزش مهم است.

از طریق ترکیبی از استخدام ، فراز و نشیب یا بازگشت مجدد ، همکاری و برون سپاری ، می توانید طرز فکر و مهارت دیجیتالی مناسب را پرورش دهید تا ارزش بالقوه فناوری را به واقعیت تبدیل کند. چهل و نه درصد از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که سازمان های آنها دارای مهارت های دیجیتالی و طرز فکر مورد نیاز برای تحول در مقابل 35 ٪ از پاسخ دهندگان از تحولات کم عملکرد هستند.

غذای اصلی

تشخیص فناوری تأثیر عاطفی می تواند در سازمان داشته باشد. یادگیری درست و پشتیبانی عاطفی را برای تقویت یک ذهنیت و مهارت دیجیتالی فراهم کنید و کارگران را از دید و ارزش متقاعد کنید.

6. همکاری: یافتن بهترین راهها برای اتصال و ایجاد همزمان

در جایی که فرهنگ های میراث یک رویکرد سلسله مراتبی فرماندهی و کنترل و از بالا به پایین را پذیرفتند ، با رهبران این دیدگاه و کارگران را اجرا می کنند ، وضعیت مداوم تحول امروز مستلزم وابستگی متقابل و همکاری است.

به عنوان یک رهبر ، شما باید فرهنگی را توسعه دهید که باعث ایجاد اتصال و خلاقیت شود. فضایی ایمن را فراهم کنید که در آن روش های جدید کار - چه دیجیتالی و چه چابک - می توانند برای پرورش نوآوری ، تعامل و تحقق کار ظاهر شوند. چهل و چهار درصد از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که فرهنگ سازمان آنها روشهای جدیدی را برای کار تشویق می کند ، در مقایسه با 28 ٪ در تحولات کم عملکرد.

چگونه EY می تواند کمک کند

فرهنگ ، استعداد و رهبری

تغییر جمعیتی و فن آوری های جدید در حال تغییر چگونگی ، چرا و کجا افراد کار می کنند و الزامات و انتظارات و انتظارات نیروی کار. برای تأمین مهارت های مورد نیاز ، سازمان ها برای جذب ، توسعه و الهام بخشیدن به کارگران خود به یک رویکرد جدید نیاز دارند.

برای موفقیت در راه های موفقیت آمیز ، رهبران و کارگران برای تعریف مجدد تعادل نمایندگی ، مالکیت و توانمندسازی باید همکاری کنند. چهل و دو درصد از پاسخ دهندگان در تحولات با عملکرد بالا گفتند که یک فرهنگ سازمانی جدید آگاهانه تعریف شده و به عنوان بخشی از برنامه تحول اجرا شده است.

برای موفقیت در راه های موفقیت آمیز ، رهبران و کارگران برای تعریف مجدد تعادل نمایندگی ، مالکیت و توانمندسازی باید همکاری کنند.

غذای اصلی

روشهای جدیدی را برای کار و توانمندسازی کارگران برای طراحی مجدد و تعریف مجدد کار خود ایجاد کنید ، چه از نظر آنچه کار و رفتارها برای تغییر کار و نحوه انجام کار انجام می شود. برای مدیریت هر دو عناصر عاطفی و منطقی تغییر ، آگاهانه وابستگی متقابل را در بین تیم ها ایجاد کنید.

قدرت مردم خود را برای هدایت موفقیت تحول در اختیار شما قرار می دهد

رهبران می دانند که سازمان های آنها باید تغییر کنند ، اما تغییر سخت است و بسیاری احساس می کنند از چشم انداز غرق می شوند. در دوره ای از اختلال مداوم ، ایستادن هنوز گزینه ای نیست. رهبران با استفاده از قدرت مردم خود و با اجرای شیوه های پیشرو در اطراف هر یک از شش راننده ، می توانند سازمان خود را در مسیر موفقیت تحول قرار دهند.

با این حال ، مهم است که تشخیص دهیم که موفقیت در انجام خوب فقط در یکی از این رانندگان نهفته است. سازمان ها برای به حداکثر رساندن احتمال موفقیت باید شیوه های پیشرو را در همه آنها اتخاذ کنند. برای سازمان هایی که به دنبال بالا بردن تحولات خود به سطح بعدی هستند ، وقت آن است که انسان ها را در مرکز قرار دهیم.

با تشکر ویژه از مایکل ویلوک ، مدیر دانشیار ، EY Knowledge ، Est & Young LLP به دلیل سهم وی در این مقاله.

چگونه قرار دادن انسان در مرکز تحول می تواند دو برابر موفقیت داشته باشد

برای دریافت به روزرسانی در مورد این تحقیق و رویدادهای مرتبط در منطقه خود مشترک شوید.